林大涵：被退學兩次、被自己創立的公司開除，他把台灣群眾募資做成數十億新台幣的產業

他 20 出頭把「群眾募資」這個詞認真做進台灣。20 幾歲被自己一手參與創立的公司開除。隔幾個月開了第二間，現在台灣你看到的大部分爆款募資案，背後都跟他有關。

我寫這篇之前先講一件事：台灣群眾募資的故事很多人以為主角是嘖嘖（zeczec）跟 FlyingV 這兩個平台。沒錯，這兩個平台是基礎建設。但把這個產業從「文青小眾玩意」推成「年成交數十億新台幣的真實通路」的關鍵人物，是一個被兩所大學退學、然後被自己參與創立的公司開除的人 — 林大涵。

他現在是貝殼放大（Backer-Founder）的執行長。貝殼放大是台灣（也是亞洲規模數一數二）的群眾募資顧問公司，操作過《看見台灣》、太陽花學運的紐約時報廣告、台灣吧、鮮乳坊、金萱字體、ARRC 火箭等案子。如果你過去十年在嘖嘖或 FlyingV 上看過任何一個爆紅的案子，背後規劃的團隊有相當高的機率就是他。

但這個故事不是英雄敘事。林大涵自己很少把它講成英雄敘事。他講的是另一個版本 — 我被退學、被開除、做的事一開始沒人看好、台灣這個市場本來也不該長出群眾募資。

我寫這篇是因為台灣讀者太需要這種故事了。我們聽太多矽谷劇本：Stanford 中輟、車庫創業、A 輪 B 輪上市。這些故事在台灣的脈絡裡其實沒什麼用，因為市場、文化、資金結構都不一樣。林大涵的故事是真的長在台灣土壤上、解台灣的問題、用台灣人的方法做。這個比較有參考價值。

等等先看數字

在故事開始之前先把數字攤開，因為這個產業的規模其實比大部分台灣人想像得大。

順帶補一個生態系的數字 — 嘖嘖（zeczec，台灣最大群眾募資平台之一，2011 年由徐震創立）到 2022 年累積媒合的案子超過 5,000 件、總金額逾 64 億新台幣。也就是說，台灣的群眾募資不是少數人的浪漫，是個年百億級的真實產業。

林大涵不是嘖嘖的創辦人（嘖嘖是徐震），但他是把整個產業「做大」的人。下面講他怎麼做的。

被退學兩次：從魯蛇起跑

林大涵 1987 年出生，父母都是教育界 — 爸爸是松山工農機械製圖老師、媽媽是師大健康促進與衛生教育學系教授。聽起來就是那種「家裡很在乎你會不會讀書」的標準台灣家庭。

他國中讀台大附中（北師大附中國中部），高中曾經去日本九州留學一年半，回來繼續讀師大附中。看起來都還很正軌。

大學考上政治大學民族學系。然後他開始狀況外 — 蹺課、跑社團、做課外活動，大二下因為成績爛被退學。這是第一次。

他重考，22 歲才進台灣大學圖書資訊學系。一般人這時候會收斂一點吧？沒有。他跑去當台大藝術季的副招、總招（負責拉贊助、找場地、整個藝術季統籌），結果忙到完全不上課，又被退學一次。這是第二次。

到 2012 年左右他大概 24、25 歲，學歷欄上只能填「大學肄業」。在台灣這個學歷導向的職場，這基本上等同於「不要找正職」。他媽媽憤怒到把桌上的乒乓球拍往他臉的方向丟（這段他自己受訪講過）。

但藝術季這條看似「不務正業」的線，意外打開了下一扇門。

從藝術季拉贊助 → FlyingV 創始團隊

台大藝術季要拉贊助，他開始到處接觸業界。透過藝術季認識的一位公關公司創辦人介紹，他先去當實習生。再過沒多久，無名小站（早期台灣最紅的部落格平台）創辦人林弘全找上他。

林弘全那時候正在做一個新東西 — 台灣第一個真正規模化的群眾募資平台 FlyingV。他需要一個年輕、懂網路、會寫東西、不怕跟人打交道的人。林大涵當時「沒技術、沒學歷、不會設計」，但他答應一句很白癡的話：「沒人做過的事、沒人想做的事，就是機會。」就這樣進了 FlyingV 創始團隊。

進去之後他做了一件事 — 把英文世界所有群眾募資網站（Kickstarter、Indiegogo、GoFundMe）跟相關新聞，整整研究了五個月。等他抬起頭，他大概是當時台灣最懂「群眾募資怎麼運作」的人之一。

他從 0 到 1 把 FlyingV 的粉絲團、案源、影片剪輯、提案輔導一肩扛起。第一個月就讓臉書粉絲團破萬。兩年內，他經手超過 200 件群募案。包括：

• 紀錄片 《看見台灣》 早期支持 — 後來這部片在 2013 年得金馬獎最佳紀錄片
• 2014 年太陽花學運的紐約時報全版廣告，4 小時內群募破 600 萬新台幣 — 這是讓「台灣群眾募資」第一次被國際看到的關鍵 case
• 進擊的太白粉 — 民間版的反核 / 公民運動文宣戰

他那時候大概 27 歲。對外是「FlyingV 對外發言人」、媒體採訪都找他、上電視也是他。看起來他就是 FlyingV 的代表。

被自己一手參與創立的公司開除

2014 年 6 月，紐約時報那個 case 才剛轟動完，林大涵在 FlyingV 接到一張資遣通知。

公開講的版本是這樣：他「把 FlyingV 跟自己畫上等號」、越界處理超出產品經理職權的決策、對外讓人覺得他就是公司代表 — 這些跟管理層產生了摩擦。實際的細節各方版本不太一樣，但結果是清楚的：那個被外界當成 FlyingV 招牌的人，被 FlyingV 開除了。

他自己後來在受訪講這段的時候，語氣是平的。他失眠了幾天，在 Facebook 上發了一篇長文，標題大概是「被甩了，但我還是很愛你」（he was talking about 群眾募資這件事，不是某個人）。

意外的是，發完文的隔天開始，他在 FlyingV 的幾個前同事一個接一個打電話告訴他：我也辭職了。

幾個被開除的人 + 主動辭職跟著走的同事坐下來討論。他們有幾個共同的發現：

1. 七成左右的提案者其實做不出來像樣的提案。文案、影片、stretch goal、回饋設計都不會做，活生生白白浪費掉一個好點子。
2. 七成左右的募資總金額集中在大約 6% 的案件上。也就是說，這個產業是極度長尾的 — 大部分案子不重要，少數案子吃掉大部分錢。

結論很簡單：平台本身（FlyingV、嘖嘖）負責「上架」，但沒有人專業地幫提案者把案子做到那 6% 裡面。這就是空缺。

2014 年 10 月，被開除四個月後，貝殼放大（Backer-Founder）成立。台灣第一間（後來是亞洲最大）的群眾募資顧問公司。

知名案例：他們不是平台，他們是教練

我講幾個你可能聽過、但不一定知道背後是貝殼放大規劃的：

• 《看見台灣》 — 雖然林大涵在 FlyingV 時期就開始接觸，後續延伸的群募也跟他有關。
• 太陽花紐時廣告 — 4 小時破 600 萬，目前還是台灣群募史上的指標性 case。
• 台灣吧（Taiwan Bar） — 那個用動畫講台灣歷史的團隊，早期靠群募養起來。
• 鮮乳坊 — 因為「公平交易牛奶」的概念紅起來、後來真的長成一個品牌。
• 金萱字體（justfont） — 群募一套中文字型，集資金額破千萬，是台灣設計界的標誌性 case。
• ARRC 前瞻火箭 — 一群交大教授帶學生做台灣自己的太空火箭，靠群募打第一筆錢。

這些都不是平台「自己長出來」的。是貝殼放大從文案、影片、定價、stretch goal、社群擴散、媒體曝光、客服 SOP 一條龍規劃出來的。

貝殼放大第一年（2015）就為 52 個團隊操盤、募到 約 3.5 億新台幣、佔當年台灣群募總額約 60%。一年內員工超過 50 人。林大涵自己在 2016 年被 Forbes 列入「亞洲 30 under 30 — 改變世界資金流動」類別。一個被退學兩次的「魯蛇」，靠被開除後做的事被國際雜誌選進去。

貝殼放大的商業 model：不是平台，是「規劃公司」

很多人會把貝殼放大跟 FlyingV、嘖嘖搞混。我把它們的差別說清楚：

換句話說：嘖嘖跟 FlyingV 是貨架，貝殼放大是把商品做漂亮再放上貨架的廣告公司。兩邊不是敵人，是上下游。當然，貝殼放大後來自己也開了平台「挖貝（Wabay）」，所以這個邊界在 2020 之後變模糊，產業裡稱為「茶壺風暴」 — 那是後話。

他們的服務流程拆解

我整理一個簡化版本，這也是貝殼放大公開過很多次的方法論：

注意 Step 6 — 這是台灣群眾募資反覆出包的點。集資 100 件案子裡，會有相當比例延遲或品質出問題。貝殼放大這幾年很大部分的「擴張」其實是擴張到生產製造端、物流端，讓他們不只規劃還能管出貨。

台灣群眾募資跟美國不一樣的地方

林大涵在很多訪談裡反覆講過一個觀察：台灣群眾募資跟 Kickstarter / Indiegogo 的玩法本來就不一樣，硬抄會死。

這個對比看下來你應該會發現：台灣群眾募資本來就不該長成「Kickstarter 台灣版」。它長成另一種東西 — 本土設計、文創、出版、社運的民主化通路。林大涵的價值就在這 — 他不是把美國模式抄過來，他是用美國工具去解台灣的問題。

一般人能從這個故事抄什麼

我整理幾個我自己覺得最 actionable 的點，特別寫給台灣讀者：

1. 學歷不是你想的那麼重要，但你要有「我可以證明我會做」的東西。 林大涵被退學兩次。他能進 FlyingV 不是因為履歷漂亮，是因為他在台大藝術季把贊助拉到爆、整個活動撐起來。業界看的是你能不能 deliver，不是你拿什麼學位。如果你也卡在學歷焦慮，找一個你能 own 的小事情，做到 100 分。

2. 被開除不等於失敗。 他被 FlyingV 開除的時候 27 歲。一個月後他就有了下一個公司。原因是 — 他這兩年累積的不是「在 FlyingV 的職位」，是「在台灣群募圈的人脈、知識跟方法論」。職位可以被收回，人脈跟知識不會。你現在做的工作，問自己：如果明天被資遣，我能帶走什麼？

3. 平台不是唯一的位置 — 找「平台旁邊的空隙」。 嘖嘖跟 FlyingV 已經是巨頭，他沒有去硬幹一個第三個平台。他做的是平台沒辦法做的事 — 規劃、製作、輔導。台灣這種小市場，「做平台」很難，但「做平台旁邊的專業服務」反而空間大。SaaS、廣告代理、教育訓練、社群經營，都是這個邏輯。

4. 「台灣人不像美國人」可以是優勢，不要硬學美國劇本。 林大涵反覆強調台灣群眾募資的特殊性 — 文化不一樣、消費習慣不一樣、媒體生態不一樣。如果他堅持要照 Kickstarter 的玩法做，貝殼放大早就死了。你的市場本來就跟矽谷不一樣，你的劇本應該長得不一樣。

5. 文創、設計、出版 — 台灣是真的有空間的。 這點我特別想強調給台灣讀者聽：你不一定要做 SaaS、不一定要做 AI、不一定要做硬科技。台灣群眾募資十幾年來最會賣的，是有故事的設計商品、有溫度的文創出版品。這是台灣的相對優勢，不要被矽谷敘事騙了，覺得自己「沒做 high-tech 就是 loser」。

Jimmy 觀點

我寫到這邊想跟你坦白一件事：林大涵的故事在台灣媒體上其實被講得有點太「勵志」了。退學兩次、被開除、富比士 30 under 30 — 媒體很愛這個劇本，因為它符合「逆轉勝」的口味。

但他自己每次受訪都很冷靜。他講過：「人要對未來有信心，對現在有耐心」。我覺得這句話比那些「逆轉勝」更接近真相。

他做的事情本質上不浪漫 — 從 2012 年到現在十幾年了，他做的就是同一件事的不同變形：把一個提案者腦袋裡的想法，變成市場願意付錢的產品。文案、影片、定價、社群、媒體、出貨 — 一個案子接一個案子，重複做一千次以上。

這不是英雄敘事。這是工匠敘事。矽谷英雄一夜爆紅，台灣工匠十年累積。林大涵更接近後者。

我覺得對台灣讀者來說，這比 Pieter Levels 在飛機上開發、Tope Awotona 信用卡刷爆做 Calendly 都更有參考價值。因為他做的不是 unicorn，是一個能養活 100 多個員工、能撐十年的真實生意。台灣需要更多「能撐十年」的公司，不是更多「打算三年內賣掉」的 startup。

如果你看完這篇有任何一個瞬間覺得「我也該動了」 — 我建議你不要等學歷、不要等資金、不要等完美時機。林大涵當初什麼都沒有，他就是先進了一間沒人聽過的小公司、把分內事做爛了一半（笑），然後把另一半做到該領域最強。

開始就贏了一半。

接下來看什麼

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